А. Баранов (ГК «Оргпром»): нужно, чтобы всем сотрудникам было выгодно заниматься наставничеством и развитием коллектива (комментарии)


На прошедшей 19 ноября I международной конференции «Бережливое производство в Москве» (в рамках VIII Лин-форума) Алексей Баранов, генеральный директор ГК «Оргпром», и Роман Партин, заместитель генерального директора, тренер-консультант по развитию производственных систем ГК «Оргпром», прокомментировали для Education-events.ru ситуацию с обучением и развитием сотрудников в российских компаниях, занимающихся развитием производственных систем и внедрением бережливого производства.


Aleksey_Baranov_Orgprom-2

Алексей Баранов, ГК Оргпром

Алексей Баранов:
- В российских компаниях роль HR-служб пока сильно недооценена, но в последнее время наблюдается тенденция к изменению. На мой взгляд, HR – второй по значимости человек в компании после генерального директора.

Когда мы говорим о внедрении бережливого производства, то очень важно правильно задействовать потенциал HR-отдела. При этом внешним или внутренним консультантам нельзя подходить к обучению с позиции «у вас тут все неправильно, мы сейчас ваши процессы оптимизируем», тем самым принижая людей, проработавших, допустим, на предприятии 5-10 лет.

Непрерывное совершенствование и развитие персонала обязательно должны включаться в проекты по бережливому производству – совершенствование бизнес-процессов (инструментальный Lean) и обучение и развитие людей являются двумя ногами устойчивой компании – одно без другого невозможно. При этом развитие и вовлечение людей первичны. Только тогда результаты развития производственной системы компании будут устойчивыми, воспроизводимыми, тиражируемыми.
И роль HR-службы заключается в уточнении, систематизации необходимых компетенций персонала и выявлении отклонений, исходя из стратегических целей компании. HR-специалисты оказывают методологическую помощь руководителям на всех уровнях и активно участвуют в развитии талантов в компании, зная, как лучше всего работать с тем или иным человеком.

Если аттестация сотрудников в компании проводится с правильной задачей, не ставя целью «выбрать тех, кого выкинем за борт», то с ее помощью выявляются интересные сотрудникам направления для развития. Руководители и HR-специалисты могут сопоставить желания сотрудников и интересы компании, найти совпадения, принять план корректирующих действий для вовлечения сотрудников. И, только если нужную компетенцию воспитать внутри не удастся, то компания начинает поиск кадров извне.

- Какие главные ошибки, на Ваш взгляд, допускают компании при обучении и развитии сотрудников?

Алексей Баранов:
- Главные ошибки чаще всего связаны с размером компаний – чаще всего в больших компаниях сосредотачиваются на формальной стороне вопроса. То есть, существует некий план, бюджет и соответственно реализуется процесс по его исполнению. Однако в большинстве случаев в основе плана лежат произвольные цели подразделений, которые слабо связаны с реальной потребностью в компетенциях. Примером могут служить компании, в которых присутствуют «незаменимые» сотрудники, но при этом HR-служба успешно обучает сотрудников.

Инструментом для выхода из подобной ситуации и повышения эффективности обучения является так называемая Матрица компетенций, в которой фиксируется текущая ситуации по ключевым компетенциям сотрудников в подразделениях. Такой визуальный инструмент позволяет руководителю сразу выявлять «узкие» места в навыках подчиненных, исходя из этого составлять заявки на обучение, обусловленные реальной потребностью.

Другой аспект, который слабо реализуется во многих компаниях, связан с системой наставничества: когда рост компетенций связан с передачей опыта от одного сотрудника другому. Подобная форма, будучи достаточно эффективной, может столкнуться с препятствиями:
- система оплаты, при которой работнику невыгодно обучать новичков, ибо это реальная угроза для благосостояния (обычно опытные сотрудники берут себе самые дорогие детали, оставляя «мелочь» молодым)
- слабая мотивация, когда наставник никак не заинтересован в развитии обучаемого,
- особенности корпоративной культуры: «я пришел, сам всему научился, никто мне не помогал»).

Так или иначе, задача менеджмента совместно с HR-службами создать в компании такие условия, чтобы всем сотрудникам было выгодно заниматься наставничеством и развитием коллектива.

Во многих компаниях для оценки компетенций сотрудников используется методика «360 градусов», но значимость данного подхода для эффективности системы обучения часто недооценивается. В традиционном виде оценка «360 градусов» является для сотрудника отличным инструментом для планирования собственного развития. На основании собранных данных и сопоставляя с личными стремлениями и предпочтениями, специалист может выступить с предложением о необходимом обучении, которое будет востребовано в рамках его функциональных обязанностей. Если данная процедура прямо не привязана к мотивации и кадровым решениям, служит для корректировки самооценки и понимания резервов собственного роста, то она обеспечивает руководство и специалистов HR-службы достоверной и актуальной информацией для формирования стратегии обучения.

И самое главное, корпоративная культура компании должна формировать среду, в которой обучение и развитие является естественным процессом. Каждый сотрудник должен осознавать, каким образом он включен в данный процесс и как его развитие оказывает влияние на повышение эффективности компании, а значит в конечном итоге на рост его интеллектуального и финансового капиталов.

- Как меняются за последние пять лет подходы к обучению и развитию сотрудников в российских компаниях, активно занимающихся бережливым производством и развитием производственных систем?

Roman_Partin_Orgprom

Роман Партин, ГК Оргпром

Роман Партин:
- За последние несколько лет лидеры в области бережливого производства и операционной эффективности демонстрируют тенденцию, когда обучение встраивается в основной поток создания ценности в различных формах. Обучение на местах реализуется через систему стандартизации, когда простые и визуальные стандарты позволяют сотрудникам быстро и эффективно осваивать необходимые компетенции. Система наставничества и работа в командах, когда создается институт освобожденных бригадиров – лидеров команд, реализуют одновременно процессы непрерывного совершенствования производственных операций и развитие сотрудников. Многие компании создают так называемые Школы мастеров, в рамках которых внутренние тренеры обучают линейных руководителей, передавая навыки производственного инструктажа, управления командой, организации процессов.

В целом, крупные компании работают в направлении создания и развития Корпоративных университетов, которые обеспечивают удовлетворение потребностей как в специальных компетенциях, так и в области повышения операционной эффективности. Если масштабы не позволяют, то ведется работа по обучению внутренних тренеров и коучей, которые обеспечивают процесс непрерывного развития сотрудников. Таким образом, являясь неотъемлемой частью общего потока создания ценности, обучение обеспечивает целенаправленную и эффективную деятельность по развитию компетенций сотрудников компании.

Поделитесь с коллегами и друзьями:

Похожие записи

Добавить комментарий







Рейтинг@Mail.ru